او سومين مديرعامل شركت بويينگ بود كه ظرف سه سال به اين سمت منصوب مي‌شد. دو سال پيش از آن، فيل كانديت در نتيجه تخلفات اخلاقي زيادي كه تحت نظارت او انجام شده بود، مجبور به استعفا شد. سپس يك رييس بسيار مورد احترام بويينگ به نام هري استانسيفر از سوي هيات‌مديره اين شركت به سمت مديرعاملي آن منصوب شد؛ اما پس از آنكه رابطه نامشروعش با يكي از مديران شركت برملا شد، او نيز كنار گذاشته شد. اين رويدادها آسيب زيادي به فعاليت‌هاي شركت زد.مك نرني اين رويدادها را از دور و هنگامي كه بر كرسي هيات‌مديره شركت تكيه زده بود، زير نظر داشت. او به وضوح واقف بود كه اين بحران مي‌تواند يا لكه ننگي در دوران مديرعاملي او باشد و يا به او شانسي بدهد كه انرژي تازه‌اي را به شركت بازگرداند. او موافقت كرد كه شركت 615ميليون دلار جريمه بابت قراردادهايي كه در دوران رياست فرد پيشين شركت به اجراي آنها موفق نشده بود، بپردازد. اين بالاترين مبلغي بود كه به دليل رفتار غلط يك مقاطعه‌كار نيروهاي دفاع كشور به عنوان جريمه تعيين شد.
مك نرني مي‌توانست اهميت موضوع را كم‌رنگ جلوه دهد و يا رهبران پيشين شركت را مورد سرزنش قرار دهد. اما در عوض او با قضاوتي كه كرد بحران را به يك فرصت تبديل كرد و توانست فرهنگ شركت بويينگ را تغيير دهد. او در سخنراني خود اعلام كرده كه موفق شده است «يكي از قدرتمندترين نظام‌هاي اخلاقي و برنامه‌ريزي‌ها را در دنياي شركت‌هاي آمريكا بنيان‌گذاري كند».
در طول زندگي، هر يك از ما صدها قضاوت مي‌كنيم و وقتي به مرتبه رهبري صعود مي‌كنيم، اهميت قضاوت‌هاي ما با تاثيرش بر زندگي ديگران رخ مي‌نماياند.
به‌رغم تصور برخي نبايد به قضاوت‌ها و تصميمات رهبران شركت‌ها به عنوان يك عملكرد مجزا و در لحظه نگاه كرد. چون رهبران نمي‌توانند به سرعت، آن تصميم را فراموش كنند و به مشغله ذهني ديگري بپردازند. در واقع براي يك رهبر، لحظه تصميم‌گيري در وسط يك فرآيند پيش مي‌آيد.
اين فرآيند با اين تشخيص رهبر كه يك قضاوت، مورد نياز است، آغاز مي‌شود و با يك اقدام موفق ادامه مي‌يابد. در واقع اين فرآيند سه فاز دارد: آنچه پيش از اتخاذ تصميم توسط رهبر روي مي‌دهد، آنچه رهبر در خلال تصميم‌گيري انجام مي‌دهد كه تعيين كننده انتخاب درست يا غلط او خواهد بود و اعمال تصميم. به علاوه سه دامنه در هر قضاوت وجود دارد:
افراد، استراتژي و بحران. اينها سه حوزه‌اي هستند كه بيشترين تمايز را در حيات و موفقيت هر موسسه ايجاد مي‌كنند.
افراد: اين همان دامنه‌اي است كه بيشترين پتانسيل را براي خوب يا بد بودن تصميم تعيين مي‌كند. اگر رهبران قضاوت‌هاي هوشمندانه‌اي در مورد انسان‌هاي حاضر در تيم‌شان انجام ندهند يا اگر به صورت ضعيفي امور مربوط به آنها را مديريت كنند، آنگاه هيچ راهي براي دستيابي به يك هدف و استراتژي خوب وجود نخواهد داشت به علاوه مواجهه موثر با بحران هم ممكن نخواهد بود.
استراتژي: نقش رهبر يك سازمان، هدايت آن سازمان به سوي موفقيت است. بنابراين اگر جاده استراتژيك كنوني به موفقيت ختم نمي‌شود، اين وظيفه رهبر است كه راهي تازه بيابد.
موقعيت‌هاي بحراني: اشتباهاتي كه زمان‌هاي بحراني رخ مي‌دهند، به اندازه اشتباهاتي كه در قضاوت در مورد افراد و استراتژي‌ها روي مي‌دهند، ويرانگر نيستند. اما اغلب عواقب تصميمات بد، در چنين موقعيت‌هايي خيلي زود خود را نشان مي‌دهند.